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双汇创始人万隆:我就是一个杀猪的!

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-07-26  浏览次数:20
核心提示:从资不抵债的内陆小城肉联厂,到收购全球规模最大的猪肉生产商,短短30年,双汇,变身为肉类工业帝国。人们熟悉双汇的味道,对万
 从资不抵债的内陆小城肉联厂,到收购全球规模最大的猪肉生产商,短短30年,双汇,变身为肉类工业帝国。
 
人们熟悉双汇的味道,对万隆却知之甚少。
 
临危受命
 
漯河地处河南省中南部,沙、澧两河横贯全境,在市区交汇,据说“双汇”的名字就由来于此。
 
自清代开始,围绕漯河码头就形成了牲畜交易市场,四面八方的牲畜都靠水运贩卖到这里,至今漯河还有一条路叫牛行街。客商南来北往,小饭馆就地取材,把牛、羊、猪肉做成美味佳肴,漯河由此留下肉食加工的传统产业,也是全国六大牲畜市场之一。
 
万隆是土生土长的漯河人,出生于1940年,乱世之中,战火纷飞,家境贫寒。“我是个命很苦的人。”万隆感叹,少年时吃了上顿没下顿,经常去地里挖野菜。
 
高中还没毕业,万隆就入伍成了一名铁道兵,复员后进了漯河肉联厂,从办事员开始,后来做办公室主任、副厂长。
 
直到与“改革”第一次亲密接触。
 
1984年,漯河肉联厂历史上第一次**选举厂长,万隆迎来人生的重大转机。今天再谈起当年胜选的秘诀,万隆轻描淡写:“我这个人喜欢干活,当办公室主任时也抓生产,啥事弄不动就找我。”当时的漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊,固定资产468万元,亏损却有580万元。就在这一年,国家取消生猪统购统销的政策,肉联厂只能自找活路。老厂长准备调走,临行前推荐当时的副厂长万隆做代理厂长。
 
万隆起初拒绝了。据一位双汇退休职工透露,“厂里还有几个副厂长,年龄都比他大,也在争这个位子,如果他是任命的代理厂长,上来之后也摆弄不动他们。”老厂长急了,非让他接任不可,万隆索性请假一个月,恰好借这段时间他要翻新房子。
 
这一年7月,在他修房子时,800多名职工几乎将全票投给了他。
 
手段强硬 有勇有谋
 
上台之后,万隆做了一件谁都想不到的事,重新“组阁”,把所有副厂长都换掉了。市长拍着他的肩膀说:老万啊,这些厂长你不能都换完了。“公司里很多人都是外行,有各种背景,一天到晚不愿意干累活,还唠唠叨叨,不换掉,万隆没法干任何事。”一位双汇的老职工说。 直到如今,在双汇老家属区,一些年龄大的工人谈起万隆,对他的一个评价就是“手硬”,想到做到,绝不容情,后来和他一起创业的副总都让他亲手拿掉过几个。肉联厂虽然不盈利,可在计划经济年代,也是肥差,偷肉的人特别多,一头猪能偷出去三分之一。上文中的老职工回忆,万隆曾在大会拍桌子:过去偷也好,拿也好,咱不说了,从现在开始可要管管了,第一次发现留厂察看,第二次一定要开除。
 
就这样,还有人偷,只是过去大摇大摆,如今小心翼翼。有人把肉装在雨靴里,女工更有创意,把肉裹在衣服里,假装孕妇。万隆索性每天下班时站在大门口检查。他曾经一次开过15个人,小小的漯河为之震动。公安局长都来找他:老万,你一次开除这么多人,要和我打个招呼啊。没几天,万隆连一位重要市领导的侄女也开除了,这一次,他提前和这位市领导打了招呼,告诉对方:你这个侄女不好好干,当仓库保管员把东西都卖了,装进了自己腰包。该领导比较开明,让他“该咋办咋办”。
 
他并非有勇无谋,市里曾想给肉联厂派几个干部过来,万隆一口答应,谁来都欢迎,但有个前提,无论哪一级干部来了都要先下车间,做调度,做好了再做车间主任、副厂长。干部们以为是镀镀金,走个过场,哪知道万隆不是这么想的。“他们都说是来锻炼的,万隆就顺水推舟,假戏真唱。”上文中的老职工回忆,他让上面派来的干部们到车间后白班夜班都要上,三天下来对方就自动走人了。
 
回忆往事,已经波澜不惊,可当时万隆行走在剃刀边缘。“说实话,我是把这个企业搞上去了,如果我没有把它搞好,我的下场比谁都惨,你想想我得罪了多少人。每天早晨起床,就得考虑烟筒冒不冒烟。”万隆说,当时想法很简单,就是怎样把企业搞活,让四五百名职工有活干、有工资发。那一年年底,年年赔钱的漯河肉联厂扭亏正盈。他的心得是:“不进行体制改造就没有竞争力。”
 
再度尝到“改革”的甜头,是万隆第一次认识到资本的力量。
 
上世纪90年代中期,双汇开始引进外资,目前参与双汇投资的已有6个国家和地区的16家外商。时间倒回1985年,一个下雪天,为了30万元贷款,万隆带着一箱肉在银行行长家门口等到夜里11点半。行长问:“老万你干啥?”“快过年了,没钱杀不成猪。”当时双汇正进行技术改造,流动资金困难,财务总监多次找银行融资未果。这个插曲直接影响了万隆此后对资本的态度。
 
“收购史密斯菲尔德,400多亿元境外资金直接到位,我根本没出面。”万隆语气颇为自得,“1998年上市双汇市值20亿元,现在在1000亿元左右波动,这就是资本的力量。”
 
砸锅卖铁,“双汇”火腿肠诞生
 
国内卖猪难时,他又壮着胆子投资分割肉车间,获得出口资格,接下了出口苏联的分割肉订单。苏联解体后,企业失去出口市场,万隆焦虑不已。有一次他在火车上,看见对面旅客吃火腿肠,那时这还是个新鲜玩意儿,回到工厂后他就要上马这个项目。该项目投资高达1600万,等于押上几年来的身家,而且国内已有春都、双鸽等品牌,万隆从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备,并把质检员的权力提高到了厂长之上,“我从不小打小闹。”万隆说。
 
1992年“双汇”火腿肠订货现场,当场签了8000吨订货合同,万隆居然落了几滴泪,其中甘苦可想而知。 “双汇”和“春都”,同处中原腹地、同是肉联厂出身,曾经在中国火腿肠市场上双雄鼎立,然而今天却有着截然相反的结局。 生产出中国第一根火腿肠、一度成为火腿肠代名词的“春都”,早已淡出市场。而曾以“学春都、赶春都”为口号的“双汇”,成为了中国最大的肉类加工基地。1999年末,他又把国外“冷鲜肉”的概念引入中国。开始在国内销售冷鲜肉,改变中国生鲜肉类没有品牌的历史。
 
双汇“瘦肉精”事件
 
2011年,3月15日,双汇被曝光“瘦肉精”事件,品牌形象受损严重。万隆素来珍视声誉,特别是三点,其一,自己不贪。其二,管理透明。其三,产品质量靠得住。
 
这次“瘦肉精”事件,万隆恰恰被撞中了最自信,也是最敏感的神经。他放出狠话:宁肯检死,不能查死。他准备将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上,不再抽检,而是头头检验,为此全年预计增加费用3亿以上。
 
更大的投入是在上游,双汇目前自养生猪一年出栏30多万头,仅占全年屠宰量的2%。其余部分中,75%的生猪来自外部规模化养殖场,25%来自散户。万隆准备今后为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场,将自养生猪比例提高到30%,另有60%来自规模化养猪场,10%则由养猪合作社购进。
 
这一应变举措与2010年的郭台铭有一拼。富士康发生连续跳楼事件后,郭台铭一度也束手无策,后来不计成本全员大加薪,才控制住形势,而加薪带来的冲击波令整个珠三角都为之震动。万隆与郭台铭,虽然产业不同,背景不同,管理风格不同,但两人都有一股“狠劲”和“倔劲”,越是别人看他山穷水尽时,越要放手一搏。清明节之前,漯河当地一位官员上坟时偶遇双汇工会部门的员工,她听到对方正在坟前念叨:爹呀,您放心吧,“瘦肉精”的事真不是我们干的,已经过去了,咱双汇又扛住了。
 
“这确实是生死攸关的考验。”万隆在双汇内部组织大反思。“我们过去做几十亿的企业,现在做到500亿、600亿,管理思路还用老一套,显然不行。”
 
我就是一个杀猪的
 
年屠宰量5000万头猪,是全美的一半,美国人叫他“超级杀手”;从双汇开始,中国人吃肉有了品牌,业内称他“中国肉类品牌创始人”;由于对资本力量的娴熟运用,有人赐号“资本玩家”;双汇内部员工敬酒时口称“尊敬的崇拜的万总”。而万隆自己说:“我就是个杀猪的。”没什么爱好,不抽烟不喝酒,推不掉的场合一杯酒陪到底。他办公室里最醒目的装饰,是窗台上一溜排开各种材质的猪造型工艺品。
 
“现在不像过去一口锅一把刀一杆秤就杀猪卖肉了,要靠科技创新走规模化、现代化道路。”万隆细数:“双汇在国内有18条屠宰生产线,滚肉机是美国的,灌肠机是日本的,每天屠宰5万多头猪,我坐在办公室就能看到肉卖出去没有,装车走到哪了。”
 
万隆办公室的另一特色是没有书柜。“我高中都没毕业,能读多少书?”30年来他每年出国看肉类加工业的发展情况,“读书、读人、实践都重要,我主要靠实践和经验。”
 
上世纪80年代,双汇年销售值不足1000万元,90年代初跃升至1亿元,90年代末达到60亿元,现在这个数字是500亿元,双汇食品源源不断流向千家万户的餐桌。76岁的万隆,日程中还没出现“退休”两字。
 
起初,他的梦想是让员工有饭吃,肉联厂很快扭亏正盈;后来,他的梦想是把肉类工业做大,双汇如愿成为国内最大的肉类加工基地;再后来,实现跨国经营是他的新目标,而成绩世人有目共睹。
 
万隆说:“我经历改革开放的全过程,改革给企业带来的好处都体会到了。”如今,他要继续利用改革带来的机遇,把国际化的产业做好,打造有国际竞争力的民族品牌,为社会提供更多放心安全的食品。
 
万隆一生充满着永不满足,媒体称万隆不是在工作,而是在拼。企业销售几千万元时,有人问他什么时间可休息一下,他回答:什么时候到了一亿产销,什么时间休息,可到了一个亿,他又说十亿,到了500多亿,他的目标却成为千亿。
 
万隆一生没有什么多余的爱好,吸烟、喝酒、打牌、跳舞等统统不沾,一日三餐均在公司。偶尔陪客人时也喝一点红酒、黄酒之类。当记者问他,您最喜欢做什么事,他说:杀猪,把猪杀好。
 
 
 
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